張瑞敏：我今天演講的題目是“互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式創(chuàng)新探索”，為什么要提這一點呢?因為我認為在現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代對所有的企業(yè)都是一個非常大的挑戰(zhàn)，如果大家不能夠在這個互聯(lián)網(wǎng)時代進行這種創(chuàng)新的探索，那么就會被這個時代所拋棄。

　　內(nèi)容主要有三點，第一，我想說的是沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。所有的企業(yè)都是要跟上時代的步伐才能夠生存，但是時代變遷太快，所以必須不斷的挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我。第二個，我們自己在這個過程當中，特別在互聯(lián)網(wǎng)時代里這種創(chuàng)新的探索。第三個，直到今天我們也沒有很好解決的問題，也就是說我們這個挑戰(zhàn)是非常危險的，可以自我顛覆，但是自我顛覆不好可能就會顛倒。我不知道我們企業(yè)到底到什么程度，雖然我非常有信心，但是這個時代非常難以讓人把握。

　　一、沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。

　　所謂成功的企業(yè)是踏上了時代的節(jié)拍，但是不可能永遠踏上時代的節(jié)拍。所以企業(yè)就像沖浪者，今天沖上這個浪尖，明天不可能保證在浪尖上。舉例來說，摩托羅拉是手機的老大，但它很快被諾基亞超越，原因在于時代的變化，因為摩托羅拉是模擬時代的霸主，但是諾基亞是抓住了數(shù)碼時代的機遇，但是諾基亞很快被蘋果所超越，因為蘋果是互聯(lián)網(wǎng)時代。所以跟不上時代就會被淘汰，這是非常快的。

　　特別在互聯(lián)網(wǎng)時代我覺得是徹底的顛覆。第一企業(yè)和用戶之間是零距離，從原來企業(yè)大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，所以生產(chǎn)線要改變。還有去中心化，互聯(lián)網(wǎng)時代每個人都是中心，沒有中心，沒有領(lǐng)導。另外一個是分布式管理，全球的資源我都可以利用，全球是我的人力資源部。原來一般管理理論今天并不適用了。這一切都給我們帶來非常大的變化。

　　時代的變化是海爾一定要改變的一個很重要的原因。但時代的顛覆力度太大也是我們搞了這么多年還沒有搞成一個很重要的原因。

　　第一，戰(zhàn)略的改變。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代全世界企業(yè)必須以用戶為中心，我們?yōu)榱诉m應這個變化，現(xiàn)在在做“人單合一雙贏理論”。人是員工，單是用戶資源，他把每個員工和它的用戶資源連在一起，所謂雙贏是為用戶創(chuàng)造價值的同時體現(xiàn)你的自身價值。這個的難點在與很難讓員工找到他的用戶。這個我們做了很長時間。

　　現(xiàn)在我們把原來組織結(jié)構(gòu)顛覆了，原來最底層的員工上面有很多領(lǐng)導，很難自主做出決策?，F(xiàn)在把他解放，你只要有創(chuàng)意，你只要找到你的用戶，你就可以自己來創(chuàng)業(yè)，所以最底下的員工可以出來之后自己創(chuàng)業(yè)。這里講了一個例子，就是我們有三個青年人，二十多歲，他們自己發(fā)現(xiàn)在市場里有一個機遇，就是電腦的筆記本這個游戲本，這個游戲很多是發(fā)燒友，他們對游戲本有很多意見，有很多專業(yè)的要求，所以他們在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)大體有3萬多條意見，他們把這3萬多條意見歸納成13類的問題，創(chuàng)造一個新的游戲本。這個資源在社會上就有，包括設(shè)計的資源、研發(fā)的資源、制造的資源，因為只要你有用戶那些人都會來給你制造，所以他自己搞了一個商標叫“雷神”，這比較游戲化的一個東西，資源也是社會化的，用半年的時間從零到現(xiàn)在成為游戲本這個行業(yè)里頭的前列。

　　就這三個青年人，給他的權(quán)力是什么?公司的權(quán)力，第一個是決策權(quán)，第二個是用人權(quán)，第三個是分配權(quán)，就是薪酬權(quán)。這三個權(quán)力他們都有，所以他們就可以把這個做起來?，F(xiàn)在有一些風投進來給他們投資，我們想把它完成變成市場化?，F(xiàn)在有很多員工也自己出來創(chuàng)辦公司，我們經(jīng)常召開創(chuàng)客大會，所謂的創(chuàng)投大會是讓社會上的風投進來看你這個項目可以不可以，這樣把原來組織打破。所以我們現(xiàn)在的理念叫“我的用戶我創(chuàng)造，我的超值我分享”，就是如果這個員工自己找到用戶，那你自己可以為這個用戶創(chuàng)造價值，而創(chuàng)造出來的價值有你的一部分?，F(xiàn)在我們企業(yè)叫“企業(yè)即人，人即企業(yè)”，每個創(chuàng)業(yè)者都可以創(chuàng)造一個新的企業(yè)，這和傳統(tǒng)的管理理論完全不一樣。

　　傳統(tǒng)的管理理論是管理者拿各種管理工具管理被管理者，是一個封閉性的系統(tǒng)。但是現(xiàn)在我把它變成開放的系統(tǒng)，每個人都可以出來創(chuàng)業(yè)，這樣原來的組織就被顛覆掉了。

　　第二，組織結(jié)構(gòu)的改變。

　　企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)在變成了并聯(lián)式的。為什么要這么改變?美國學者錢德勒說，企業(yè)的成長主要是依賴于兩個變量，第一個是戰(zhàn)略，第二個是組織。戰(zhàn)略是根據(jù)時代來設(shè)計，組織又根據(jù)戰(zhàn)略來變化。戰(zhàn)略改變了，所以組織結(jié)構(gòu)也要改變。企業(yè)的組織原來是串聯(lián)式的，企劃與用戶之間有很多傳動輪，是企業(yè)里的中間層，他們并不知道用戶在哪里。還有一些社會上的中間層，比如供應商，比如銷售商?？偠灾瞧髽I(yè)和用戶之間連得很遠。現(xiàn)在是把企業(yè)和用戶之間連在一塊，其他的資源也變成了是創(chuàng)造用戶最佳需求。所以這個就變成一個利益共同體，利益共同體第一個是資源可以無障礙進入，你能夠創(chuàng)造用戶資源你假如可以進來，第二個是所有的合作方在里邊是利益最大化。

　　過去企業(yè)和供應方之間是搏弈關(guān)系，比如采購材料，誰的材料便宜我用誰的，但是現(xiàn)在是誰能夠參與我的前端設(shè)計我就用誰的，比如鋼鐵廠它也可以參與前端設(shè)計，我對我的產(chǎn)品非常清楚，但是用什么樣的鋼材我不如他清楚，他參與前端設(shè)計可以給我提出更好的方案，這就是各方利益的最大化。有一句話非常好，就是“不管做什么事，如果不是參與方都得到利益這件事不會得到成功，如果成功也不能持久”所以我們把它從搏弈關(guān)系變成合作關(guān)系，而且它不是固定的，誰做得好都可以參與過來。

　　第三，薪酬的改變。

　　戰(zhàn)略和組織改變之后，能不能可持續(xù)優(yōu)化就在于薪酬。過去我們用的是全球比較通用的寬帶薪酬，是以工作崗位和工作時間來得到勞動報酬?，F(xiàn)在我們變成兩位點陣，一個橫軸，一個縱軸，橫軸是企業(yè)價值，是比較傳統(tǒng)的，比如銷售收入、利潤、市場份額等等。但重要的在縱軸，縱軸我們的依據(jù)是梅特卡夫的定律，他的定律提出來“網(wǎng)絡(luò)價值”，網(wǎng)絡(luò)價值的定義是什么?就是網(wǎng)絡(luò)價值與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的平方成正比。

　　網(wǎng)絡(luò)規(guī)模內(nèi)容主要是兩個變量，一個是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點，第二個是聯(lián)網(wǎng)的用戶。我們把企業(yè)所有員工都變成網(wǎng)絡(luò)的一個節(jié)點，都能接到市場上的用戶，誰連的用戶最多誰就可以獲得更大的成就。所以在某種意義上說沒有聯(lián)網(wǎng)的用戶，市場上的銷售收入和利潤就都不能成立，這就變成一個質(zhì)的改變，每個人都必須聯(lián)到市場的用戶。

　　原來傳統(tǒng)的360度考評，就是你的上級、下級、同事都來考核，這個國際化大公司普遍都在用，但是我認為這個到了中國是完全沒有用。為什么?中國講關(guān)系。比如你360度考核，他跟張三說“我給你打的分是很高的”，那張三肯定給我打很高的分，互相串通起來，360度關(guān)系沒有用。過去我們360度考核也有很大的班子，但我覺得事倍功半。

　　現(xiàn)在我們變成用戶直接考核，用戶說你好你就好。比如提出來個“按約送達，超時免單”，比如規(guī)定7點鐘給你送，如果超過7點給你送的貨就不要錢了，這個錢誰拿?誰造成的責任誰負責，這個體系自動的就很好運轉(zhuǎn)起來了。我們?nèi)ツ晁土?8萬筆的貨，但索賠的只有58筆，不到萬分之一，整個體系就運作起來了?，F(xiàn)在在網(wǎng)上提出來如果用戶有點贊你可以受到加獎，如果用戶對你提出投訴你就有問題。

　　二、海爾在商業(yè)模式創(chuàng)新中的探索試錯

　　第一，企業(yè)平臺化。我認同的平臺定義是“平臺是快速配置資源的框架”，很多的資源可以馬上進到這個平臺上來，其實就是變成一個生態(tài)圈，這個生態(tài)圈是開放的，你就可以整合全球資源完成你的目標。

　　第二，員工創(chuàng)客化。原來從知情者變成主動的創(chuàng)業(yè)者，這和以前完全不一樣。因為在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，所有的用戶不是去購物，而是在購物。不是到商場去購物，而是在任何地方都可以購物。

　　第三，用戶個性化。更重要的是用戶已經(jīng)是一個中心。他可以成為一個發(fā)布者，可以把購物體驗在第一時間成為全球直播。你必須以他為中心，所以用戶個性化是滿足每個個性化的需求。像康德說的，“人生目的，不是工具”，人自身就是目的。流水線是把人當作工具了，現(xiàn)在就真正以人為目的來設(shè)計。

　　三、創(chuàng)新探索中國直面的悖論

　　美國連線雜志主編凱文·凱利的意見是互聯(lián)網(wǎng)時代傳統(tǒng)企業(yè)必須拋棄原來的思路到了谷底然后再爬到互聯(lián)網(wǎng)的高峰。但是我認為很難，比如海爾現(xiàn)在差不多300億的銷售收入，我到了谷底那些工人開工資都沒有辦法，不能這個企業(yè)不要了重開張是吧?但是如果不這么做，維持原來的局面又爬不到互聯(lián)網(wǎng)這個高峰。

　　所以我們現(xiàn)在做的是“邊破邊立”，就是破一部分，立一部分，然后整個企業(yè)結(jié)構(gòu)改變。我們希望變成一個生態(tài)系統(tǒng)，這個森林里面可能今天有生的，明天有活的。中國企業(yè)和美國企業(yè)最大的不同是美國有創(chuàng)業(yè)機制，而中國的機制是很大的問題。但是總歸是有企業(yè)生、有企業(yè)死，但是這個創(chuàng)業(yè)到最后可能創(chuàng)新的不是一個產(chǎn)品，創(chuàng)新的是一個行業(yè)。所以希望我們的企業(yè)也做到這點，就是最后變成一個生態(tài)系統(tǒng)。

　　最后，我用3100年前中國的《易經(jīng)》里頭的一句話，叫“傾否，而非否傾。傾否，先否后喜。”否的意思就是封閉閉塞，所謂傾否就是改變自我狀態(tài)，變成開放的狀態(tài)。而否傾是封閉，不管它的話封閉到最后就是死亡。所以最好的辦法是自我顛覆，最后希望所有的企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代都能先否后喜，都能顛覆成功，謝謝。